Alternativas a la carta de amonestación al empleado: qué usar antes de sancionar

La mayoría de las cartas de amonestación que se firman en España no resuelven nada. Se escriben en caliente, describen un malestar en lugar de un hecho, y acaban en una carpeta que nadie vuelve a abrir hasta que hay un despido y un abogado la lee en voz alta. El problema de fondo casi nunca es que falte un documento: es que se ha saltado el diagnóstico. Antes de decidir cómo se comunica un reproche conviene saber si lo que tienes delante es una conducta reprochable, un problema de competencia, un problema de carga de trabajo o un choque entre dos personas que llevan seis meses sin hablarse. Cada uno de esos cuatro escenarios pide una herramienta distinta, y solo el primero es disciplinario. También te recomendamos leer sobre ¿cuánto vale una carta de amonestación a un empleado?.

Qué dice de verdad la ley cuando amonestas

Aquí está el punto que casi nadie explica bien y que condiciona todo lo demás: el Estatuto de los Trabajadores no contiene un catálogo de faltas ni de sanciones. El artículo 58.1 dice que la dirección de la empresa puede sancionar los incumplimientos laborales «de acuerdo con la graduación de faltas y sanciones que se establezcan en las disposiciones legales o en el convenio colectivo que sea aplicable». Traducido: la ley te da la potestad, pero la lista de conductas sancionables y el castigo que corresponde a cada una la escribe tu convenio colectivo, no tú y no el Estatuto.

De ahí se sigue algo que sorprende a mucha gente que dirige equipos: si tu convenio no tipifica una conducta, sancionarla es terreno resbaladizo. Y si el convenio dice que esa falta es leve, no puedes castigarla con una suspensión de empleo y sueldo de quince días porque a ti te haya parecido gravísima. La graduación no es una opinión de la dirección, es una norma pactada.

Antes de redactar una sola línea, abre tu convenio colectivo por el capítulo de régimen disciplinario y localiza el artículo exacto que tipifica la conducta y la sanción que le corresponde. Si no lo encuentras, la carta de amonestación no es tu herramienta.

Si no sabes cuál se te aplica, ese es el primer trabajo pendiente. Tenemos una guía específica sobre cómo consultar qué convenio colectivo te aplica y otra sobre cómo encontrar el tuyo si trabajas en varias actividades.

La forma escrita solo es obligatoria a partir de la falta grave

El artículo 58.2 exige comunicación escrita al trabajador, con la fecha y los hechos que la motivan, para las faltas graves y muy graves. Para una falta leve la ley no impone forma escrita, aunque muchos convenios sí lo hacen. Esto tiene una consecuencia práctica que cambia el enfoque de todo el artículo: una parte importante de lo que hoy se envía como carta de amonestación no tenía por qué ser una carta. Podía haber sido una conversación con acta interna, y habría surtido el mismo efecto correctivo sin abrir un expediente.

El mismo artículo añade que la valoración de las faltas y las sanciones «serán siempre revisables ante la jurisdicción social». No hay sanción blindada: cualquiera puede acabar delante de un juez.

Prohibido descontar dinero como castigo

Este es el error más repetido y el que más cuesta caro. El artículo 58.3 del Estatuto de los Trabajadores prohíbe la multa de haber, y también prohíbe sancionar reduciendo las vacaciones o minorando cualquier derecho al descanso. Descontar 50 euros de la nómina «por los retrasos del mes» como castigo es ilegal, aunque el trabajador firme un papel conforme.

Hay un matiz que conviene tener claro para no pasarse al otro extremo: descontar el tiempo efectivamente no trabajado no es una sanción. Si alguien llega una hora tarde y esa hora no se recupera, esa hora no se ha devengado y no se paga. Eso es aritmética de nómina, no disciplina. La frontera está en si el descuento se limita al tiempo real no prestado o si añade un importe extra a modo de escarmiento: lo segundo es multa de haber.

Las faltas prescriben, y antes de lo que crees

El artículo 60.2 del Estatuto fija plazos cortos: diez días para las faltas leves, veinte para las graves y sesenta para las muy graves, contados desde que la empresa tuvo conocimiento de los hechos, y en todo caso seis meses desde que se cometieron. Pasado el plazo, la falta prescribe y la sanción decae aunque el hecho fuese cierto y estuviera documentado.

Este dato tiene dos lecturas. La primera, evidente: guardar una conducta «para más adelante» rara vez funciona. La segunda, menos evidente y muy útil para el enfoque de este artículo: las alternativas de gestión no consumen esos plazos, porque no son sanciones. Una conversación de feedback documentada el día 3 no impide que, si la conducta se repite el día 20, se abra la vía disciplinaria por el nuevo hecho. Lo que no puedes es probar el feedback el día 3 y sancionar el día 40 por el hecho del día 3.

Trabajadores con representación legal: expediente contradictorio

Si la persona a la que vas a sancionar es delegado de personal o miembro del comité de empresa, el artículo 68.a del Estatuto obliga a abrir expediente contradictorio cuando la sanción responde a una falta grave o muy grave. En ese expediente debe ser oída, además de la persona afectada, el comité de empresa o el resto de delegados de personal. Esta garantía cubre el mandato y el año siguiente a su finalización.

Saltarse ese trámite es una de las formas más rápidas de que una sanción por lo demás bien fundada se declare nula. Y es un descuido frecuente en empresas pequeñas donde la representación legal se acaba de constituir y nadie ha actualizado el procedimiento interno.

Qué puede hacer el juez si el trabajador impugna

El proceso de impugnación de sanciones está en los artículos 114 y 115 de la Ley Reguladora de la Jurisdicción Social. La demanda se presenta en un plazo breve de días hábiles desde la notificación, y la sentencia tiene cuatro salidas posibles:

• Confirmar la sanción, si se acredita el cumplimiento de las exigencias de forma y la realidad del incumplimiento imputado.
• Revocarla por completo, si el hecho no se prueba o no es sancionable.
• Revocarla en parte, cuando la falta existe pero estaba mal calificada: el juez la recalifica al grado inferior y ajusta la sanción. No puede imponer una sanción más dura que la que puso la empresa.
• Declararla nula, si se impuso sin observar los requisitos formales exigidos por la ley, el convenio o el contrato, o si vulnera derechos fundamentales.

La lectura de gestión es clara: una sanción mal graduada o mal documentada no se «queda como está», se cae o se rebaja. Y con ella se cae la construcción de reincidencia que muchas empresas estaban levantando para un despido posterior.

Antes de amonestar: diagnostica el problema

La carta de amonestación responde a una pregunta muy concreta: ¿esta persona ha incumplido de forma culpable una obligación laboral tipificada? Si la respuesta honesta es «no lo sé» o «depende», estás ante un problema de gestión, no de disciplina. Ese error de encuadre es el origen de casi todos los expedientes que luego se pierden.

Antes de decidir la herramienta, contesta cuatro preguntas por escrito, aunque sea para ti:

1. ¿Qué hecho concreto ha ocurrido? Fecha, hora, lugar, qué hizo o dejó de hacer. Si no puedes escribirlo en una frase verificable, no tienes hecho, tienes impresión.
2. ¿La persona sabía qué se esperaba de ella? Si la instrucción nunca se dio, o se dio de pasada hace ocho meses, el reproche es débil.
3. ¿Podía cumplir? Formación, herramientas, tiempo, información. Si no podía, no hay culpabilidad y la vía disciplinaria es un error.
4. ¿Es un patrón o un episodio? Un episodio aislado casi nunca justifica abrir expediente; un patrón sí necesita rastro documental.

Fíjate en la última columna: de ocho situaciones habituales, cinco no son disciplinarias. Ese es, en la práctica, el argumento a favor de las alternativas. No se trata de ser blando, se trata de no usar un martillo para apretar un tornillo.

Las ocho alternativas a la carta de amonestación

Van ordenadas de menor a mayor intensidad. La regla general es simple: empieza por la más ligera que pueda resolver el problema y sube un peldaño solo si el anterior ha fallado. Ese recorrido, además de ser mejor gestión, construye un rastro documental muchísimo más sólido que una carta suelta.

1. Conversación documentada de feedback

Es la herramienta más infrautilizada y la que más problemas resuelve. Consiste en una reunión breve, cara a cara, centrada en un hecho concreto y en el impacto que ese hecho tuvo, de la que se levanta un acta interna de cinco líneas. No es una sanción, no va al expediente disciplinario y no se comunica a nadie más.

Cuándo usarla: primera vez que ocurre algo, o cuando no estás seguro de la causa. Cuándo no: cuando la conducta ya se ha hablado dos o tres veces sin efecto.

La clave está en separar hecho de valoración. «Llegaste 25 minutos tarde el martes y la instalación empezó sin ti» es un hecho. «Últimamente no te veo comprometido» es una valoración, y sobre valoraciones no se corrige nada ni se prueba nada.

2. Advertencia verbal registrada

Un escalón por encima. Aquí sí dices explícitamente que la conducta debe cesar y que, si se repite, se valorará la vía disciplinaria. Se hace verbalmente y se registra por escrito de forma interna, con fecha y con el compromiso acordado.

La diferencia con la carta de amonestación es doble. Primera, no se notifica como sanción ni se pide firma de recibí como tal. Segunda, y más importante en la práctica, no agota el hecho: si la conducta se repite, la empresa conserva íntegra la posibilidad de sancionar el nuevo episodio sin que nadie alegue que ya fue castigado. Sancionar dos veces el mismo hecho no se sostiene.

Muchas empresas queman la carta de amonestación en el primer episodio y luego, cuando llega el segundo, descubren que el escalón siguiente ya es la suspensión de empleo y sueldo. Reservar la vía escrita para cuando de verdad hace falta te deja margen.

3. Plan de mejora del desempeño con objetivos y plazos

Cuando el problema no es de conducta sino de resultados, la carta de amonestación es directamente la herramienta equivocada: rendir poco no suele estar tipificado como falta en los convenios, salvo la disminución voluntaria y continuada del rendimiento, que exige probar la voluntariedad y no es fácil.

Un plan de mejora bien construido tiene cinco piezas: situación de partida descrita con datos observables, objetivos medibles, apoyos que aporta la empresa, calendario de revisiones y fecha de cierre. Sin la tercera pieza no es un plan, es una cuenta atrás.

Duración razonable: entre uno y tres meses, según la complejidad del puesto. Menos de un mes rara vez da tiempo a que un cambio se consolide. Si necesitas una base para medir, puedes partir de nuestra plantilla de evaluación del desempeño o de la versión adaptada a pymes.

4. Mediación interna

Sirve cuando lo que hay es un conflicto entre personas y no un incumplimiento. Un tercero neutral, que puede ser alguien de la empresa sin relación jerárquica con las partes, facilita una conversación estructurada hasta llegar a acuerdos concretos de convivencia.

Dos advertencias. La mediación es voluntaria: forzarla la inutiliza. Y no sirve para casos de acoso: ahí no hay dos partes en conflicto, hay una persona afectada y un protocolo obligatorio que activar. Sobre esto último, revisa cómo redactar el protocolo de acoso laboral obligatorio.

Conviene aclarar un malentendido frecuente: la mediación en asuntos laborales queda fuera de la ley general de mediación civil y mercantil. Los sistemas autonómicos de solución de conflictos y los acuerdos interprofesionales atienden sobre todo conflictos colectivos y trámites previos a la vía judicial. Para un roce entre dos personas de tu equipo, la mediación de la que hablamos es interna y voluntaria, y no tiene tarifa oficial ni procedimiento reglado.

5. Cambio de tareas o de equipo

A veces la solución más barata es dejar de poner a dos personas en la misma cuadrilla, o mover a alguien a una tarea que encaja mejor con lo que sabe hacer. La movilidad funcional dentro del grupo profesional está amparada por el artículo 39 del Estatuto de los Trabajadores, respetando la dignidad y la formación de la persona.

El límite es nítido: no puede usarse como sanción encubierta. Mover a alguien a la peor tarea, al peor turno o a un puesto vacío de contenido para que se canse y se vaya es un cambio peyorativo sin causa organizativa, y ese camino termina en el Juzgado de lo Social con peor pinta que la amonestación que querías evitar.

6. Formación específica

Si el problema es que no sabe hacerlo, formarle es la respuesta y sancionarle es un error. Suena obvio y se incumple todos los días, sobre todo en oficios donde se asume que «eso ya lo tiene que saber» porque figura en el currículum.

La formación como alternativa funciona si es específica, corta y con verificación posterior: qué tiene que saber hacer al terminar y cómo lo vas a comprobar. Un curso genérico de 40 horas no arregla un montaje mal ejecutado. Para estructurarlo, mira nuestra plantilla de plan de formación para empleados.

7. Revisión de la carga de trabajo

Cuando los incumplimientos se concentran en plazos y entregas, y afectan a más de una persona del mismo equipo, el problema casi nunca es individual. Amonestar a quien más tarde entrega en un equipo saturado corrige la métrica equivocada.

Una revisión de carga seria mira volumen asignado, solapamiento de proyectos, interrupciones, dependencia de terceros y horas realmente disponibles. El registro diario de jornada, obligatorio en España desde la reforma del artículo 34.9 del Estatuto, te da una base objetiva para esa conversación en lugar de una discusión de sensaciones.

8. Evaluación de riesgos psicosociales

Es la alternativa que menos se usa y la que más sentido tiene cuando el malestar afecta a un equipo entero: rotación alta, conflictos recurrentes, bajas frecuentes, clima enrarecido. La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales obliga a la empresa a evaluar los riesgos, y los factores psicosociales (carga mental, ritmo, autonomía, claridad de rol, apoyo social) forman parte de esa evaluación. El Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo publica metodologías para hacerlo.

Aquí la lógica se invierte: si tres personas del mismo turno acumulan incidencias, lo que hay que revisar es el turno. La amonestación individual, en ese contexto, es una tirita sobre un problema estructural. En obra y oficios manuales, además, esto se cruza con la prevención de riesgos laborales en obra.

Comparativa de alternativas a la carta de amonestación

Sin precios inventados: el coste real de estas medidas depende de si las lleva personal interno, de las horas que consuman y de si contratas apoyo externo, y varía tanto entre una empresa de cinco personas y una de doscientas que cualquier cifra concreta sería humo. Lo que sí puede compararse es para qué sirve cada una, quién la conduce y qué rastro deja.

Cuándo la vía disciplinaria ya es inevitable

Todo lo anterior tiene un límite. Hay situaciones en las que buscar alternativas no es prudencia sino dejación, y en las que no sancionar genera un problema mayor: agravio comparativo con el resto del equipo, riesgo para terceros o pérdida de la posibilidad de actuar por prescripción.

Ve directamente a la vía disciplinaria cuando concurra alguno de estos supuestos:

• La conducta pone en riesgo la seguridad de la persona, de compañeros o de terceros. Saltarse un procedimiento de seguridad en obra no admite un plan de mejora de tres meses.
• Hay ofensas, agresiones o conductas contra la dignidad de otra persona. Aquí, además, se activa el protocolo interno correspondiente.
• Existe un perjuicio patrimonial o una transgresión de la buena fe contractual con hechos verificables.
• La conducta ya se ha abordado con medidas de gestión documentadas y persiste sin cambio.
• El convenio tipifica expresamente la conducta y no sancionarla crea un precedente que después no podrás sostener con otra persona.

Cuando llegues a ese punto, la carta tiene que cumplir tres condiciones para aguantar: hechos concretos con fecha, calificación de la falta con el artículo del convenio en la mano, y notificación dentro de plazo. Para la redacción, tienes el modelo de carta de amonestación por falta leve y grave, y si el escenario ya es de extinción, el modelo de carta de despido disciplinario y las alternativas a la carta de despido objetivo.

Una sanción bien fundada y notificada en plazo protege también a la persona sancionada: le dice exactamente qué hizo, qué norma incumplió y qué consecuencia tiene, y le da la posibilidad real de defenderse. Lo que no protege a nadie es el reproche difuso repetido durante meses.

Modelos de texto copiables

Tres plantillas para las alternativas más usadas. Sustituye los marcadores entre corchetes. Son documentos de gestión, no sanciones: no los titules «amonestación» ni los archives en el expediente disciplinario, porque cambiarías su naturaleza.

Modelo 1. Acta de reunión de feedback

ACTA DE REUNIÓN DE SEGUIMIENTO

Fecha: [FECHA]
Lugar: [LUGAR / VIDEOLLAMADA]
Asistentes: [NOMBRE] ([PUESTO]) y [NOMBRE_RESPONSABLE] ([PUESTO])

1. MOTIVO DE LA REUNIÓN
Revisar la incidencia registrada el [FECHA_HECHO], consistente en
[DESCRIPCIÓN DEL HECHO EN UNA FRASE VERIFICABLE].

2. IMPACTO OBSERVADO
[QUÉ CONSECUENCIA TUVO: retraso, repetición de trabajo, afectación
a otro equipo o a un cliente].

3. EXPLICACIÓN APORTADA POR [NOMBRE]
[RECOGER LITERALMENTE LO QUE EXPLICA LA PERSONA, SIN VALORARLO].

4. ACUERDOS
- [ACUERDO 1: qué se hará distinto a partir de ahora].
- [ACUERDO 2: qué apoyo aporta la empresa].
- Próxima revisión: [FECHA].

5. NATURALEZA DE ESTE DOCUMENTO
Este acta recoge una conversación de seguimiento del trabajo. No
constituye sanción disciplinaria alguna ni se incorpora al expediente
disciplinario de [NOMBRE].

Firmado (opcional, a efectos de constancia de lo acordado):
[NOMBRE]                         [NOMBRE_RESPONSABLE]

Modelo 2. Plan de mejora del desempeño

PLAN DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

Persona: [NOMBRE] — [PUESTO] — [DEPARTAMENTO]
Responsable del seguimiento: [NOMBRE_RESPONSABLE]
Periodo: del [FECHA_INICIO] al [FECHA_FIN]

1. SITUACIÓN DE PARTIDA
Datos observables del periodo [PERIODO_ANALIZADO]:
- [INDICADOR 1]: valor actual [X] frente al estándar del puesto [Y].
- [INDICADOR 2]: valor actual [X] frente al estándar del puesto [Y].

2. OBJETIVOS DEL PLAN
- Objetivo 1: [DESCRIPCIÓN] — medida por [CÓMO SE MIDE] — fecha [FECHA].
- Objetivo 2: [DESCRIPCIÓN] — medida por [CÓMO SE MIDE] — fecha [FECHA].

3. APOYOS QUE APORTA LA EMPRESA
- [FORMACIÓN / HERRAMIENTA / ACOMPAÑAMIENTO / REDISTRIBUCIÓN DE TAREAS].
- Persona de referencia para dudas: [NOMBRE].

4. CALENDARIO DE REVISIONES
- Revisión 1: [FECHA]
- Revisión 2: [FECHA]
- Cierre y valoración final: [FECHA_FIN]

5. NATURALEZA DEL PLAN
Este plan es una herramienta de desarrollo profesional. No constituye
sanción disciplinaria ni prejuzga ninguna decisión sobre la relación
laboral de [NOMBRE].

Fecha: [FECHA]
[NOMBRE]                         [NOMBRE_RESPONSABLE]

Modelo 3. Advertencia verbal documentada

REGISTRO INTERNO DE ADVERTENCIA VERBAL

Fecha de la conversación: [FECHA]
Persona: [NOMBRE] — [PUESTO]
Responsable: [NOMBRE_RESPONSABLE]

HECHOS TRATADOS
El día [FECHA_HECHO], a las [HORA], en [LUGAR], se produjo lo siguiente:
[DESCRIPCIÓN OBJETIVA, SIN ADJETIVOS].
Este hecho ya se había comentado el [FECHA_ANTERIOR] (si procede).

CONTENIDO DE LA ADVERTENCIA
Se ha trasladado a [NOMBRE] que la conducta descrita debe cesar, que
la obligación afectada es [OBLIGACIÓN CONCRETA: horario, protocolo,
uso de EPI, comunicación de ausencias] y que, de repetirse, la empresa
valorará las medidas que correspondan conforme al convenio colectivo
de aplicación.

COMPROMISO ADQUIRIDO
[QUÉ SE COMPROMETE A HACER LA PERSONA Y EN QUÉ PLAZO].

SEGUIMIENTO
Revisión prevista: [FECHA].

Este registro es un documento interno de gestión. No se ha impuesto
sanción alguna ni se ha abierto expediente disciplinario.

[NOMBRE_RESPONSABLE]

Protección de datos en el expediente disciplinario

Un expediente disciplinario es un tratamiento de datos personales en toda regla, y se olvida con demasiada frecuencia. Tres reglas prácticas:

No se comparte con el resto de la plantilla

Solo debe conocerlo quien lo necesita para su función: la persona afectada, la dirección y quien tramita. Anunciar en una reunión que «a fulano se le ha amonestado», colgarlo en un tablón o comentarlo en el grupo de mensajería del equipo vulnera el principio de minimización del RGPD y añade un problema de intimidad al problema disciplinario. La única excepción legal reconocida es el derecho del comité de empresa a conocer las sanciones impuestas por faltas muy graves, que recoge el artículo 64 del Estatuto de los Trabajadores.

Nada de datos de salud ni del motivo médico de una baja

Los datos relativos a la salud son categoría especial en el artículo 9 del RGPD. La empresa recibe el parte de baja y su duración, pero no el diagnóstico, y no puede volcarlo en un documento disciplinario. Escribir «desde su operación rinde menos» o «sus ausencias por la lesión de espalda» en una carta de amonestación es un error de dos frentes a la vez.

A esto se suma un dato jurídico que muchas empresas siguen sin haber actualizado: el despido objetivo por acumulación de faltas de asistencia justificadas fue derogado en 2020. Construir un expediente sobre las bajas médicas de alguien, además de chocar con la protección de datos, apunta a un motivo discriminatorio por condición de salud.

Conservación limitada y acceso trazable

Los documentos disciplinarios no se guardan indefinidamente «por si acaso». Deben conservarse el tiempo necesario para la finalidad que los justifica y para atender posibles reclamaciones, y luego suprimirse. Guarda también quién ha accedido a ellos: si un día hay una reclamación, esa trazabilidad juega a tu favor.

Sanciones nulas por vulnerar derechos fundamentales

Hay un grupo de sanciones que no se rebajan ni se revocan: se declaran nulas, y arrastran consecuencias mayores que la propia anulación. Ocurre cuando la sanción, aunque se vista de disciplina, responde en realidad a que la persona ha ejercido un derecho.

Los supuestos típicos:

• Ejercicio del derecho de huelga o participación en actividad sindical.
• Reclamar a la empresa, dentro o fuera de ella, o denunciar ante la Inspección de Trabajo o los tribunales. Aquí opera la garantía de indemnidad: nadie puede sufrir represalias por reclamar sus derechos.
• Uso de permisos y derechos de conciliación: reducción de jornada, adaptación de jornada del artículo 34.8 del Estatuto, permisos retribuidos, lactancia, cuidado de menores.
• Ejercicio de funciones de representación de los trabajadores.
• Motivos discriminatorios: sexo, origen, edad, orientación sexual, religión, discapacidad, enfermedad o condición de salud, entre otros protegidos por la normativa de igualdad de trato.

La prueba aquí funciona de forma distinta: cuando quien reclama aporta indicios razonables de que la sanción responde a un motivo prohibido, corresponde a la empresa demostrar que la medida era ajena a ese motivo y proporcionada. Por eso importa tanto que exista un rastro previo, coherente y datado: si el problema de rendimiento estaba documentado tres meses antes de que la persona solicitara la reducción de jornada, la cronología habla por sí sola. Si la primera anotación aparece dos semanas después de la solicitud, también.

La coincidencia temporal entre el ejercicio de un derecho y la apertura de un expediente es lo primero que se mira. No es una sospecha injusta: es que casi siempre acierta.

Errores habituales que acaban en el juzgado

Describir sensaciones en lugar de hechos

«Actitud negativa», «poco compromiso», «malas formas». Nada de eso se prueba. Sustitúyelo siempre por qué pasó, cuándo y con qué consecuencia.

Calificar la falta a ojo

Sin el artículo del convenio delante, la calificación es una apuesta. Y si el juez recalifica al grado inferior, la sanción se rebaja y con ella se debilita todo el historial que estabas construyendo.

Acumular hechos antiguos en una sola carta

Meter en la misma comunicación algo de hace cuatro meses y algo de la semana pasada regala un argumento de prescripción. Los plazos del artículo 60.2 se cuentan hecho a hecho.

Sancionar dos veces lo mismo

Si ya hubo una sanción por un hecho, ese hecho está agotado. Puede servir como antecedente para graduar una sanción posterior si el convenio lo permite, pero no puede volver a castigarse.

Usar el descuento en nómina como castigo

Ya lo hemos visto: es multa de haber y está prohibida. Ninguna firma del trabajador lo convalida.

Entregar la carta sin dejar constancia

Si la persona se niega a firmar, no pasa nada: se hace constar la negativa con testigos, o se envía por un medio que acredite contenido y fecha. Lo que no puede pasar es que meses después no puedas demostrar que la comunicaste.

Amonestar a uno y tolerar lo mismo a otro

El trato desigual sin justificación objetiva es munición para la parte contraria y veneno para el clima del equipo. Si vas a aplicar una norma, aplícala a todos.

Preguntas frecuentes sobre alternativas a la carta de amonestación al empleado

¿Qué alternativas hay a la carta de amonestación a un empleado?

Las alternativas habituales son la conversación documentada de feedback, la advertencia verbal registrada por escrito de forma interna, el plan de mejora del desempeño con objetivos y plazos, la mediación interna, el cambio de tareas o de equipo dentro del grupo profesional, la formación, la revisión de la carga de trabajo y la evaluación de riesgos psicosociales cuando la causa es organizativa. Ninguna de ellas es una sanción y ninguna consume el plazo de prescripción de la falta.

¿Estoy obligado a poner una amonestación por escrito?

Solo cuando la sanción responde a una falta grave o muy grave. El artículo 58.2 del Estatuto de los Trabajadores exige comunicación escrita al trabajador con la fecha y los hechos que la motivan para las faltas graves y muy graves. Para una falta leve la ley no impone forma escrita, aunque el convenio colectivo aplicable puede exigirla.

¿Quién decide si una conducta es falta leve, grave o muy grave?

El convenio colectivo aplicable. El artículo 58.1 del Estatuto de los Trabajadores remite la graduación de faltas y sanciones a las disposiciones legales o al convenio. El Estatuto no contiene un catálogo de faltas, así que la empresa no puede inventarse categorías ni castigos que el convenio no recoja.

¿Puedo descontar dinero de la nómina como castigo?

No. El artículo 58.3 del Estatuto de los Trabajadores prohíbe la multa de haber y también reducir vacaciones o minorar los derechos al descanso como sanción. Cosa distinta es descontar el tiempo efectivamente no trabajado por un retraso o una ausencia, porque ese salario no se ha devengado: eso no es una sanción, es un cálculo de nómina.

¿Cuánto tiempo tengo para sancionar una falta?

El artículo 60.2 del Estatuto de los Trabajadores fija la prescripción en diez días para las faltas leves, veinte para las graves y sesenta para las muy graves, contados desde que la empresa tuvo conocimiento de los hechos, y en todo caso a los seis meses de haberse cometido. Pasado el plazo la sanción decae, aunque el hecho fuese cierto.

¿Un plan de mejora del desempeño es una sanción encubierta?

No debería serlo. Un plan de mejora es una herramienta de gestión: fija objetivos observables, plazos y apoyos. Se convierte en sanción encubierta cuando se usa para fabricar un expediente, cuando los objetivos son inalcanzables o cuando va acompañado de un cambio de funciones degradante. Redáctalo con apoyos concretos y revisiones pactadas, y no lo presentes como una advertencia disciplinaria.

¿Puedo cambiar de tareas o de equipo a alguien para evitar la amonestación?

Dentro del grupo profesional sí, por la vía de la movilidad funcional del artículo 39 del Estatuto de los Trabajadores, siempre respetando la dignidad y la formación de la persona. Lo que no puede hacerse es usar el cambio como castigo disfrazado o para empujar a alguien a marcharse: un cambio de funciones peyorativo y sin causa organizativa es discutible y puede acabar en el Juzgado de lo Social.

¿Qué pasa si sanciono a alguien por coger un permiso o por denunciar algo?

La sanción puede declararse nula por vulneración de derechos fundamentales. Sancionar por ejercer el derecho de huelga, por reclamar, por denunciar ante la Inspección de Trabajo, por usar permisos de conciliación o por participar en la representación legal choca con la garantía de indemnidad y con derechos protegidos por la Constitución. La consecuencia va más allá de anular la sanción.

¿Puedo mencionar la baja médica en un documento disciplinario?

El motivo médico no. Los datos de salud son categoría especial en el artículo 9 del RGPD y la empresa no puede tratarlos con esa finalidad. Puedes registrar la ausencia y su justificación formal, pero no el diagnóstico ni la patología. Además, el despido objetivo por acumulación de faltas de asistencia justificadas quedó derogado en 2020, así que construir un expediente sobre las bajas es un camino equivocado.

¿El resto de la plantilla puede enterarse de la amonestación?

No. Un expediente disciplinario contiene datos personales y solo debe conocerlo quien lo necesite para su función: la persona afectada, la dirección y quien tramita. Comunicarlo al equipo, publicarlo en un tablón o comentarlo en una reunión general vulnera el principio de minimización y puede añadir un problema de intimidad al problema disciplinario que querías resolver.

¿Qué puede hacer el juez si el trabajador impugna la sanción?

Los artículos 114 y 115 de la Ley Reguladora de la Jurisdicción Social regulan el proceso. La sentencia puede confirmar la sanción, revocarla por completo, revocarla en parte si la falta estaba mal calificada, rebajando el grado, o declararla nula si se impuso sin respetar los requisitos formales o si vulnera derechos fundamentales. El juez no puede agravar la sanción impuesta.

¿Hay que abrir expediente contradictorio a un delegado de personal?

Sí, cuando la sanción responde a una falta grave o muy grave. El artículo 68.a del Estatuto de los Trabajadores obliga a abrir expediente contradictorio en el que se oiga, además de a la persona afectada, al comité de empresa o al resto de delegados. Saltarse ese trámite es una de las vías más rápidas para que la sanción se declare nula.

Conclusión: la carta no es el primer paso, es el último

Buscar alternativas a la carta de amonestación no consiste en evitar conflictos, consiste en usar la herramienta correcta para cada problema. Cinco de cada ocho situaciones que llegan a la mesa de un responsable no son disciplinarias: son de formación, de carga, de encaje o de relación. Para esas, una conversación documentada, un plan de mejora o una mediación resuelven más y dejan mejor rastro que una carta redactada en caliente.

Cuando la conducta sí encaja en una falta tipificada por tu convenio y las medidas de gestión ya han fallado, la vía disciplinaria del artículo 58 del Estatuto está para usarse, con hechos concretos, calificación correcta, plazo respetado y protección de los datos personales de la persona afectada. Ese orden protege a la empresa, protege al equipo y, sobre todo, hace que el reproche sirva para algo. Si estás construyendo tu manual interno, completa la serie con la carta de bienvenida al nuevo empleado y el modelo de carta de recomendación.

Aprende más sobre fiscalidad en nuestra guía fiscal para autónomos.